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六合彩开奖查询131期: 为什么涨工资不能激励你更努力?

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发表于 2018-7-4 10:19:43 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
本帖最后由 Insigne 于 2018-7-4 10:24 编辑
* X' ^( A1 I/ B8 L& L' Q2 {. l% S* A! w# g" @& e& ~
摘要:“不努力工作的人,你给他涨了工资他就会努力吗?记?。涸惫さ墓ぷ髯刺?,不会因为工资的上涨而得到持久地改善?!薄碛窳?nbsp;     
! L$ q( ~* Y6 Z+ V' I3 P( Y) g2 u$ k8 N
如果薪水更高,你就会更努力地工作?

, f4 C$ ?7 N& {: B6 I* g; Y
别骗自己了。
1 K3 s% a' a  K* F6 g/ e9 F
以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性,然而我们成功过吗?
% k2 v/ u3 e! D0 w% G  J
如果几个员工工作不努力,抱怨工资低,企业给他们涨工资,从2千元涨到2万元,之后还会不会有不努力工作的人?当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。

% `2 f& x! ]2 E3 x9 W! X* R
有次讲课讲到这里,有个同学特别激动地跟我说:“许老师您说得太对了!过去我想把企业效益搞好,就给员工涨工资,希望他们努力工作。结果发现工资虽然涨了,目的却没达到?!?/font>
7 l7 Q, |9 |4 }% B7 l* j" w" s( q
为什么会这样?

0 ^# U" @$ b, ^2 t4 s( l0 w# t
薪酬首先解决的不是激励问题,而是公平问题
1 C, s% n+ c9 q: M1 }. R' p4 r
% X7 y) D3 o+ W+ b# m2 Z
一项研究表明:员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。

2 _/ }9 Y' s1 M$ G
因为薪酬不解决激励问题,它首先解决的是公平问题。
, j: i7 J/ c7 K
人力资源的公平性主要体现在两个方面:一个是组织内的公平比较,一个是市场供求。
! x, L! t; R. p+ @: E- j
举个例子,我们在学校当老师,比如一个月给1万块,你不满意,涨到5万,你就满意了?这个时候其实既没有满意也没有不满意,因为市场上我值这个钱。
2 F+ O, ~& t+ f$ a/ @& ~
与此同时,组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。
; F0 h2 r: o0 y7 |0 f6 p' G
比如,相比于人力经理,财务经理在企业中的不可替代性更强,他在企业中的岗位价值就应该更高。

! Y& `% T9 \, D
但财务人员的市场供给往往大于人力,这就导致他在组织内的岗位价值有所下降。最终的薪资,应该是组织内公平比较和市场供求公平性之间的权衡。

8 }* R0 l0 ~* w  p7 k( [
只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线,那才可能起激励作用。
, X6 f5 _0 Z; M+ Z& T7 m* T' H1 R
“双因素理论”:个人能力越强,越能被激励
8 ?  v' r6 \# m7 W

+ M0 J3 {, N3 K, S3 G9 V# P+ t" t$ K
20世纪50年代,美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“卫生因素”。

9 x# M: l0 Y3 f, `6 \1 L
“动机因素”指一系列增加工作满意度的因素;而“卫生因素”若管理不得当,则会导致对工作的不满。
6 x! D9 D9 ^5 V( k: e
“卫生因素”包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资;“动机因素”包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说,“个人能力越强,就越容易被激励?!?/font>
3 e# f* W, B! E4 w( J' L. V, _- N/ j' b+ e
. D! O' U% R  u
图片来源:《商业百科》,英国DK出版社
在这个理论中,工作的不满与满意是同等重要的。
- Q" `5 }3 q' Y! o: w/ @) F
除非卫生因素管理得当,否则无论动机因素有多强,员工都不会努力工作。同时,卫生因素本身虽然并没有激励作用,但卫生因素的满足会降低不满,为激励打下基础。

" W( A& p  t% M
所以我们看到,对员工来说,薪资水平其实只能算“卫生因素”。它或许对招聘和员工留任有好处,但是对激励员工努力工作,没我们想象的那么有效。有兴趣大家也可以查一下,高薪企业排在最优雇主榜单前列的例子并不多见。
' U# q0 T3 D- O% x9 d) c- R2 ~
金钱很重要,但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工,你必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。
/ L4 w) ~( F9 @, R, q4 [3 {) x
员工价值必须被认可,且认可必须具体化、可视化
2 Z0 f3 V' o4 J5 c

- r9 h5 U. \1 V- @( A
互联网时代的企业管理理念与过去相比,已经发生了根本性的变化,曾经是员工的生存依赖于企业的成长,而今天,企业的成长必须依赖于员工的价值创造。

5 O) \0 Q9 m3 S. k
这种转变,也要求员工的价值在今天必须得到承认。

! R9 d6 I3 T5 y0 @; V
一项针对于企业家和管理者的研究表明,当员工的敬业度在49%-60%之间,股东收益率提高9.1%,当员工敬业度在60%-70%之间,股东收益率提高24.2%。

. T. j% E. W1 g+ H$ m
换句话说,真正影响组织绩效的是员工的敬业度,不是考核,不是用张表就可以把企业的业绩带起来了。
6 M: p. g- s- C# _
那怎么才能提升员工的敬业度?福布斯杂志就得出结论:对员工敬业度的最大激励因素是——认可我!

& }# D, a5 w1 t" \
针对这个问题也有一项调查。大家看那些认可文化强的公司,员工敬业度是78%,而认可文化弱的公司,员工敬业度才34%。

. J% t4 A; M1 ]; z" L8 E# i/ C" e: v! ]
我们为什么觉得员工不好管?员工流动性大、组织没绩效,你以为只是敬业度的问题,其实这背后是你企业认可文化的问题。

5 V! U( D! I  o* b
我们接着看一项全球调查。在受到认可的员工中,71%的员工会加倍努力,也即,他的敬业度会提高两倍;53%的人会产生更好的工作想法;而92%的员工在迫切期待下一次被认可,这就是员工最深的期待。
' j2 A5 |8 e9 h$ i- o, S
认可员工和员工被认可已成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。
! U' E6 X2 r& A) y( w* Q2 A
1、总报酬模型5 `' J9 @& w. X3 n  U; K6 X3 ~. U
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什么叫员工认可?什么叫认可员工?

  J4 B0 q: `1 m% K7 D' N: O: x- {
早在2006年,美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现,仅靠薪酬是不能解决激励问题的。
& ~- J5 @# s# Y
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所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西,过去我们认为只是工资、福利,其实还有其它因素。
* Z2 w, M7 C3 K& b
现在的年轻人更多关注什么?是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会,这三点恰恰是我们一直所忽略的。

* J7 X! X0 @: I8 }2 o8 U& W  m
我们可以看到,世界财富1000强的企业,有88%用了多种以上认可激励方案,有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案,有54%拥有部门级别的认可激励方案。
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认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法,而我们又有多少呢?
9 H+ a3 A2 i* f; s' T$ t" W, A
2、让“认可文化”具象化、数字化、可视化. H4 l* M4 A. d/ h

  a# N- ]/ j" w  b$ t4 P
如果大家有兴趣,可以用一个小工具,叫微认可。所有的工作信息都在此呈现,其实这就是用数据来把握员工动向,最终它也能代替传统考核了。
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0 u4 R! \9 k' l# S8 f4 m2 d( E
比如说什么叫文化认可?当员工的行为是你企业所倡导的,你就给他一个积分,这也类似于我们常说的积分管理。
. n) f% C+ ?$ A" y% X) C' s
大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但小孩戴红花高兴不高兴?员工戴红花高兴不高兴?当然高兴!
5 Y& C8 G2 V' ?" V# N/ G5 ~
想想你每天在朋友圈里发表观点或转发文章,你最希望你的朋友们做什么?点赞??!这就是认可,这是人性的特点。
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同理,业绩认可,你工作做得好,有成效,也给你积分。员工关怀呢?员工过生日了,他的小孩获奖了,也可以给他个积分?;褂行痛筇?,谁遇到了难题,我们可以在里面悬赏,谁帮助解决了,给帮忙的人积分。
% O- {" O5 L& q. t8 O( `) E
最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。
5 F2 _, r6 Z+ B+ R1 {
这种方式还可以让你从积分数据上了解到员工是否有流动的意向,从而能够让你早些关注这个员工的改善、提高和指导,防患于未然。
. B: `( S: L3 |- b3 ~# [( ]
数字化管理没那么复杂。我们需要做的,就是把自己公司认可的东西具象化出来,形成可参照的标准。
$ k, T% e, M0 G9 w& y8 I) d) F' Q5 R
像科勒公司提出4C精神,那就把这种标准放到数据库里,只要有员工发生符合4C精神的行为,就能获得积分。
3 D6 [* F% j* z: q: |

; L9 v2 \' ~, C3 I- V+ ?
再比如东阿阿胶提出的10项倡导行为,也可以放在数据库里面,只要符合倡导的行为发生,就给积分。这种方式甚至能代替传统考核。

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小结:做企业看文化,用人看价值观( z1 ]* N/ N$ B- Z2 `2 @' d
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激励员工、认可员工到最后,其实就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。记住一句话,做企业看的是文化,用人是看的是价值观。

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杰克·韦尔奇(GE前CEO)选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。

$ D, E" x4 R* Y0 \
韦尔奇在选接班人时提出一个模型:绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。
& [: g; ~) K. r/ p3 r
, K# A' u! q# |( G3 n
绩效好,又接受我价值观的,也就是第二象限,这是我企业所需要的人,要重用;
2 I; j6 u- q) u; c& s. E$ k
绩效不好但认同我价值观的,即第四象限,企业给你第二次机会;
' k& M! w* F& A
如果你业绩不好还不接受企业文化,也就是第三象限,这些人要淘汰掉;
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还有一类员工,第一象限,有业绩但不接受价值观,这种人将破坏你的文化,他待在组织的时间越长,对组织的破坏作用越大,这些人也得走。

+ o& P5 R& |9 I1 ?" e/ B) }) A
而我们小企业用人往往急功近利,可能会采用第一象限的人,你用了他的能力,如果他德行不好,最后破坏的是你的企业文化。
7 C4 b: u* t+ v5 @1 h) ?
如果你非得让我做出选择:德行、能力,用德行,不用能力,就这么简单。

( h! v$ i/ x& F* f# r/ q- x. P" d0 D) }7 }

评分

参与人数 1威望 +5 收起 理由
一朵娇粉嫩的花 + 5 思想深刻,见多识广!

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发表于 2018-7-4 10:23:35 | 只看该作者
好高深的理论,我只想钱

点评

你是个老实人,值得尊重  发表于 2018-7-4 10:44
3#
发表于 2018-7-4 11:07:24 | 只看该作者
作为技术人员,我要的是进步、发挥空间,以及钱
4#
发表于 2018-7-4 11:19:50 | 只看该作者
一水江山JS 发表于 2018-7-4 11:07
% S. G0 e7 P. D作为技术人员,我要的是进步、发挥空间,以及钱

3 R0 _1 S& L% J, ~5 U赞同层主观点,我现在最需要的是积累,差三天入行满一年# n$ H& f2 k' }- z0 w  i
5#
发表于 2018-7-4 11:34:52 | 只看该作者
可以年底跟老板谈工资
6#
发表于 2018-7-4 11:52:44 | 只看该作者
唉,老板只要结果,员工只要钱
7#
发表于 2018-7-4 12:08:16 | 只看该作者
有啥用,说的一套做的一套。先把员工的待遇按劳动法解决了再说员工的事。自己本是一头狼,还整天评论哪只羊吃的草多了长肉慢。
8#
发表于 2018-7-4 12:42:14 | 只看该作者
对于国内来说,就是工资太低,扯那些屁玩意没用。
9#
发表于 2018-7-4 14:42:25 | 只看该作者
说的很好,理论上解决了我的困惑: q* y$ l9 D3 W( o' j5 B1 B. m

8 W: j. Q8 F; l0 `. w" j也许我又该换工作了
10#
发表于 2018-7-4 15:27:01 | 只看该作者
人才是要用钱砸出来的。。。。
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