本帖最后由 Insigne 于 2018-7-4 10:24 编辑
* X' ^( A1 I/ B8 L& L' Q2 {. l% S* A! w# g" @& e& ~
摘要：“不努力工作的人，你给他涨了工资他就会努力吗？记?。涸惫さ墓ぷ髯刺?，不会因为工资的上涨而得到持久地改善?！薄碛窳?nbsp; ! L$ q( ~* Y6 Z+ V' I3 P( Y) g2 u$ k8 N
如果薪水更高，你就会更努力地工作？
, f4 C$ ?7 N& {: B6 I* g; Y
别骗自己了。 1 K3 s% a' a K* F6 g/ e9 F
以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性，然而我们成功过吗？ % k2 v/ u3 e! D0 w% G J
如果几个员工工作不努力，抱怨工资低，企业给他们涨工资，从2千元涨到2万元，之后还会不会有不努力工作的人？当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。
% `2 f& x! ]2 E3 x9 W! X* R
有次讲课讲到这里，有个同学特别激动地跟我说：“许老师您说得太对了！过去我想把企业效益搞好，就给员工涨工资，希望他们努力工作。结果发现工资虽然涨了，目的却没达到?！?/font> 7 l7 Q, |9 |4 }% B7 l* j" w" s( q
为什么会这样？
0 ^# U" @$ b, ^2 t4 s( l0 w# t
薪酬首先解决的不是激励问题，而是公平问题
1 C, s% n+ c9 q: M1 }. R' p4 r
% X7 y) D3 o+ W+ b# m2 Z一项研究表明：员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。
2 _/ }9 Y' s1 M$ G
因为薪酬不解决激励问题，它首先解决的是公平问题。 , j: i7 J/ c7 K
人力资源的公平性主要体现在两个方面：一个是组织内的公平比较，一个是市场供求。 ! x, L! t; R. p+ @: E- j
举个例子，我们在学校当老师，比如一个月给1万块，你不满意，涨到5万，你就满意了？这个时候其实既没有满意也没有不满意，因为市场上我值这个钱。 2 F+ O, ~& t+ f$ a/ @& ~
与此同时，组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。 ; F0 h2 r: o0 y7 |0 f6 p' G
比如，相比于人力经理，财务经理在企业中的不可替代性更强，他在企业中的岗位价值就应该更高。
! Y& `% T9 \, D
但财务人员的市场供给往往大于人力，这就导致他在组织内的岗位价值有所下降。最终的薪资，应该是组织内公平比较和市场供求公平性之间的权衡。
8 }* R0 l0 ~* w p7 k( [
只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线，那才可能起激励作用。 , X6 f5 _0 Z; M+ Z& T7 m* T' H1 R
“双因素理论”：个人能力越强，越能被激励
8 ? v' r6 \# m7 W
+ M0 J3 {, N3 K, S3 G9 V# P+ t" t$ K20世纪50年代，美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“卫生因素”。
9 x# M: l0 Y3 f, `6 \1 L
“动机因素”指一系列增加工作满意度的因素；而“卫生因素”若管理不得当，则会导致对工作的不满。 6 x! D9 D9 ^5 V( k: e
“卫生因素”包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资；“动机因素”包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说，“个人能力越强，就越容易被激励?！?/font> 3 e# f* W, B! E4 w( J' L. V, _- N/ j' b+ e
图片来源：《商业百科》，英国DK出版社 在这个理论中，工作的不满与满意是同等重要的。 - Q" `5 }3 q' Y! o: w/ @) F
除非卫生因素管理得当,否则无论动机因素有多强,员工都不会努力工作。同时,卫生因素本身虽然并没有激励作用，但卫生因素的满足会降低不满,为激励打下基础。
" W( A& p t% M
所以我们看到，对员工来说，薪资水平其实只能算“卫生因素”。它或许对招聘和员工留任有好处,但是对激励员工努力工作，没我们想象的那么有效。有兴趣大家也可以查一下，高薪企业排在最优雇主榜单前列的例子并不多见。 ' U# q0 T3 D- O% x9 d) c- R2 ~
金钱很重要，但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工，你必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。 / L4 w) ~( F9 @, R, q4 [3 {) x
员工价值必须被认可，且认可必须具体化、可视化
2 Z0 f3 V' o4 J5 c
- r9 h5 U. \1 V- @( A互联网时代的企业管理理念与过去相比，已经发生了根本性的变化，曾经是员工的生存依赖于企业的成长，而今天，企业的成长必须依赖于员工的价值创造。
5 O) \0 Q9 m3 S. k
这种转变，也要求员工的价值在今天必须得到承认。
! R9 d6 I3 T5 y0 @; V
一项针对于企业家和管理者的研究表明，当员工的敬业度在49%-60%之间，股东收益率提高9.1%，当员工敬业度在60%-70%之间，股东收益率提高24.2%。
. T. j% E. W1 g+ H$ m
换句话说，真正影响组织绩效的是员工的敬业度，不是考核，不是用张表就可以把企业的业绩带起来了。 6 M: p. g- s- C# _
那怎么才能提升员工的敬业度？福布斯杂志就得出结论：对员工敬业度的最大激励因素是——认可我！
& }# D, a5 w1 t" \
针对这个问题也有一项调查。大家看那些认可文化强的公司，员工敬业度是78%，而认可文化弱的公司，员工敬业度才34%。
. J% t4 A; M1 ]; z" L8 E# i/ C" e: v! ]
我们为什么觉得员工不好管？员工流动性大、组织没绩效，你以为只是敬业度的问题，其实这背后是你企业认可文化的问题。
5 V! U( D! I o* b
我们接着看一项全球调查。在受到认可的员工中，71%的员工会加倍努力，也即，他的敬业度会提高两倍；53%的人会产生更好的工作想法；而92%的员工在迫切期待下一次被认可，这就是员工最深的期待。 ' j2 A5 |8 e9 h$ i- o, S
认可员工和员工被认可已成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。 ! U' E6 X2 r& A) y( w* Q2 A
1、总报酬模型5 `' J9 @& w. X3 n U; K6 X3 ~. U
. ^% I% e9 A4 A2 A! n2 a6 b
什么叫员工认可？什么叫认可员工？
J4 B0 q: `1 m% K7 D' N: O: x- {
早在2006年，美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现，仅靠薪酬是不能解决激励问题的。 & ~- J5 @# s# Y
所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西，过去我们认为只是工资、福利，其实还有其它因素。 * Z2 w, M7 C3 K& b
现在的年轻人更多关注什么？是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会，这三点恰恰是我们一直所忽略的。
* J7 X! X0 @: I8 }2 o8 U& W m我们可以看到，世界财富1000强的企业，有88%用了多种以上认可激励方案，有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案，有54%拥有部门级别的认可激励方案。 : p" ]% q7 u* j7 C0 }) g7 Q8 e
认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法，而我们又有多少呢？ 9 H+ a3 A2 i* f; s' T$ t" W, A
2、让“认可文化”具象化、数字化、可视化. H4 l* M4 A. d/ h
a# N- ]/ j" w b$ t4 P如果大家有兴趣，可以用一个小工具，叫微认可。所有的工作信息都在此呈现，其实这就是用数据来把握员工动向，最终它也能代替传统考核了。 % n |9 B& O2 t/ S% s8 H% q
0 u4 R! \9 k' l# S8 f4 m2 d( E
比如说什么叫文化认可？当员工的行为是你企业所倡导的，你就给他一个积分，这也类似于我们常说的积分管理。 . n) f% C+ ?$ A" y% X) C' s
大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但小孩戴红花高兴不高兴？员工戴红花高兴不高兴？当然高兴！ 5 Y& C8 G2 V' ?" V# N/ G5 ~
想想你每天在朋友圈里发表观点或转发文章，你最希望你的朋友们做什么？点赞??！这就是认可，这是人性的特点。 - B4 w `# f/ j" O% |# a
同理，业绩认可，你工作做得好，有成效，也给你积分。员工关怀呢？员工过生日了，他的小孩获奖了，也可以给他个积分?；褂行痛筇?，谁遇到了难题，我们可以在里面悬赏，谁帮助解决了，给帮忙的人积分。 % O- {" O5 L& q. t8 O( `) E
最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。 5 F2 _, r6 Z+ B+ R1 {
这种方式还可以让你从积分数据上了解到员工是否有流动的意向，从而能够让你早些关注这个员工的改善、提高和指导，防患于未然。 . B: `( S: L3 |- b3 ~# [( ]
数字化管理没那么复杂。我们需要做的，就是把自己公司认可的东西具象化出来，形成可参照的标准。 $ k, T% e, M0 G9 w& y8 I) d) F' Q5 R
像科勒公司提出4C精神，那就把这种标准放到数据库里，只要有员工发生符合4C精神的行为，就能获得积分。 3 D6 [* F% j* z: q: |
再比如东阿阿胶提出的10项倡导行为，也可以放在数据库里面，只要符合倡导的行为发生，就给积分。这种方式甚至能代替传统考核。
& e* a5 }# e: W7 k& u5 @! W
小结：做企业看文化，用人看价值观( z1 ]* N/ N$ B- Z2 `2 @' d
n O; E# }* f% |
激励员工、认可员工到最后，其实就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。记住一句话，做企业看的是文化，用人是看的是价值观。
; c; B3 N/ p: l" }. b' L1 L
杰克·韦尔奇（GE前CEO）选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。
$ D, E" x4 R* Y0 \
韦尔奇在选接班人时提出一个模型：绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。 & [: g; ~) K. r/ p3 r
绩效好，又接受我价值观的，也就是第二象限，这是我企业所需要的人，要重用； 2 I; j6 u- q) u; c& s. E$ k
绩效不好但认同我价值观的，即第四象限，企业给你第二次机会； ' k& M! w* F& A
如果你业绩不好还不接受企业文化，也就是第三象限，这些人要淘汰掉； ; ~- m3 e& c. E: z
还有一类员工，第一象限，有业绩但不接受价值观，这种人将破坏你的文化，他待在组织的时间越长，对组织的破坏作用越大，这些人也得走。
+ o& P5 R& |9 I1 ?" e/ B) }) A
而我们小企业用人往往急功近利，可能会采用第一象限的人，你用了他的能力，如果他德行不好，最后破坏的是你的企业文化。 7 C4 b: u* t+ v5 @1 h) ?
如果你非得让我做出选择：德行、能力，用德行，不用能力，就这么简单。
( h! v$ i/ x& F* f# r/ q- x. P" d0 D) }7 }
| 
发表于 2018-7-4 10:19:43
微信
QQ好友和群
收藏
转播
分享
淘帖
问题专业，描述清楚
伸手党/灌水/看不懂
发表于 2018-7-4 14:42:25
