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六合彩104期图片: 为什么涨工资不能激励你更努力?

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发表于 2018-7-4 10:19:43 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
本帖最后由 Insigne 于 2018-7-4 10:24 编辑
: E3 x  L& E  x+ e. U. i# k3 u* z8 u; A; M
摘要:“不努力工作的人,你给他涨了工资他就会努力吗?记?。涸惫さ墓ぷ髯刺?,不会因为工资的上涨而得到持久地改善?!薄碛窳?nbsp;     
2 T( w) G7 B# F& ^/ |6 V9 p
如果薪水更高,你就会更努力地工作?

. G4 t/ z+ `! H% N4 E: M
别骗自己了。
5 _6 ^/ k3 b. K+ ~
以往我们总想培养员工工作的主动性和自觉性,然而我们成功过吗?
2 J6 O( r* i4 E9 S/ Y  ^" ]* Q  d
如果几个员工工作不努力,抱怨工资低,企业给他们涨工资,从2千元涨到2万元,之后还会不会有不努力工作的人?当然还有。而且不努力工作的还是同一批人。

; ~# j/ A5 \, g6 M' \7 z; W# g
有次讲课讲到这里,有个同学特别激动地跟我说:“许老师您说得太对了!过去我想把企业效益搞好,就给员工涨工资,希望他们努力工作。结果发现工资虽然涨了,目的却没达到?!?/font>
& ~9 F. @9 Z0 w
为什么会这样?

9 o' L( f! n: b; V
薪酬首先解决的不是激励问题,而是公平问题
. e& R9 i1 U: d* w  C  b8 `2 @
2 z+ Y0 V+ P, T1 K9 o7 W
一项研究表明:员工的工作状态并不会因为工资的上涨而得到持久地改善。
8 U8 d. |# S3 m+ T* z# z# U) N+ V' X
因为薪酬不解决激励问题,它首先解决的是公平问题。
/ W" k8 O+ z' A, P
人力资源的公平性主要体现在两个方面:一个是组织内的公平比较,一个是市场供求。

8 B$ T6 x$ W' M/ p& ?% N
举个例子,我们在学校当老师,比如一个月给1万块,你不满意,涨到5万,你就满意了?这个时候其实既没有满意也没有不满意,因为市场上我值这个钱。
3 P/ e0 R5 |+ `' K/ S. V7 l1 {
与此同时,组织内薪酬的公平性会受市场供求的影响。

- f) Y  p$ @" C& v( I) R4 B
比如,相比于人力经理,财务经理在企业中的不可替代性更强,他在企业中的岗位价值就应该更高。

, ~) s2 A/ ^' N* s/ w+ t
但财务人员的市场供给往往大于人力,这就导致他在组织内的岗位价值有所下降。最终的薪资,应该是组织内公平比较和市场供求公平性之间的权衡。

6 L1 H; Z: ?0 n5 E7 X0 a
只有当你开的工资超过组织内和市场供求权衡相较后确定的基准线,那才可能起激励作用。

: K: T: L$ ^! k6 ], B+ {9 X
“双因素理论”:个人能力越强,越能被激励+ y# ^, G! t6 `3 R

: y1 {0 d: Z4 g! i, P% [
20世纪50年代,美国心理学家弗雷德里克·赫斯伯格提出“双因素理论”——“动机因素”和“卫生因素”。

* S5 n2 ~8 l9 Y# o' q5 G
“动机因素”指一系列增加工作满意度的因素;而“卫生因素”若管理不得当,则会导致对工作的不满。

. p0 v& n+ L3 d- b
“卫生因素”包括工作条件、工作的安全感、与其他员工的关系以及工资;“动机因素”包括认可、责任、晋升机会、个人的成就感和发展潜力。用赫茨伯格的话说,“个人能力越强,就越容易被激励?!?/font>
4 p& p) J) \2 l% d$ K

/ o- z! O! S: @$ H+ v' r- ^
图片来源:《商业百科》,英国DK出版社
在这个理论中,工作的不满与满意是同等重要的。

: l8 t* ~9 |2 q. I
除非卫生因素管理得当,否则无论动机因素有多强,员工都不会努力工作。同时,卫生因素本身虽然并没有激励作用,但卫生因素的满足会降低不满,为激励打下基础。

+ }: _+ e% @6 e: G& X- G, A
所以我们看到,对员工来说,薪资水平其实只能算“卫生因素”。它或许对招聘和员工留任有好处,但是对激励员工努力工作,没我们想象的那么有效。有兴趣大家也可以查一下,高薪企业排在最优雇主榜单前列的例子并不多见。

7 c& r  a3 {  m7 w' l) w% k: o% w
金钱很重要,但工作场所的激励远比单一的财务报酬要复杂得多。要激励员工,你必须创造条件让他们获得成就感、享受责任、获得工作上的认可。
$ H- F+ m/ p3 V3 L# g
员工价值必须被认可,且认可必须具体化、可视化+ x! @0 ?9 k- x
0 ?- L& w; s: R; P7 Z
互联网时代的企业管理理念与过去相比,已经发生了根本性的变化,曾经是员工的生存依赖于企业的成长,而今天,企业的成长必须依赖于员工的价值创造。
; m. w1 N8 U; Z6 A& V7 R+ T# M# g
这种转变,也要求员工的价值在今天必须得到承认。

5 |9 w9 X) f0 T9 [- A) X) I
一项针对于企业家和管理者的研究表明,当员工的敬业度在49%-60%之间,股东收益率提高9.1%,当员工敬业度在60%-70%之间,股东收益率提高24.2%。
; y! z6 a- l. ~$ n0 Y1 M0 n& `. r/ u
换句话说,真正影响组织绩效的是员工的敬业度,不是考核,不是用张表就可以把企业的业绩带起来了。
; V5 k! A$ J4 ?& @
那怎么才能提升员工的敬业度?福布斯杂志就得出结论:对员工敬业度的最大激励因素是——认可我!
9 G7 H  B* M% O
针对这个问题也有一项调查。大家看那些认可文化强的公司,员工敬业度是78%,而认可文化弱的公司,员工敬业度才34%。

$ A$ F2 _1 m  K4 h9 X/ F
我们为什么觉得员工不好管?员工流动性大、组织没绩效,你以为只是敬业度的问题,其实这背后是你企业认可文化的问题。
- m; p5 v" n+ \, u
我们接着看一项全球调查。在受到认可的员工中,71%的员工会加倍努力,也即,他的敬业度会提高两倍;53%的人会产生更好的工作想法;而92%的员工在迫切期待下一次被认可,这就是员工最深的期待。
# u/ C  F$ P/ \! U
认可员工和员工被认可已成为人力资源技术、思想和方法的核心指向。

8 @$ u0 [' X5 {9 Y  a, M  y0 V
1、总报酬模型
6 p2 r; }: ~: n" Q7 P, H
8 g3 v% c, _1 g+ m5 I9 i- V2 o
什么叫员工认可?什么叫认可员工?

5 v9 m; O$ w* h- O3 M% T
早在2006年,美国薪酬协会就提出了总报酬模型。因为他们发现,仅靠薪酬是不能解决激励问题的。
# {4 |  H9 z% @( z
+ v" `! K( m9 v7 t! m) R
所谓总报酬是指员工认为的所有重要的东西,过去我们认为只是工资、福利,其实还有其它因素。

1 a6 _& @5 ~9 _+ E0 l2 F1 l) W
现在的年轻人更多关注什么?是否被认可、工作和生活的平衡、职业发展机会,这三点恰恰是我们一直所忽略的。

0 N& A0 k, y) R; u, J. H+ t
我们可以看到,世界财富1000强的企业,有88%用了多种以上认可激励方案,有77%已经拥有了三个及以上的认可激励方案,有54%拥有部门级别的认可激励方案。
# M, c4 q8 k, Y9 r$ {/ ]
认可的方法已经成为全球企业最普遍的管理方法,而我们又有多少呢?
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2、让“认可文化”具象化、数字化、可视化6 f* m" @# A: x
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如果大家有兴趣,可以用一个小工具,叫微认可。所有的工作信息都在此呈现,其实这就是用数据来把握员工动向,最终它也能代替传统考核了。
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- M% Y. w' c5 ^0 N; H& M" k
比如说什么叫文化认可?当员工的行为是你企业所倡导的,你就给他一个积分,这也类似于我们常说的积分管理。

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大家可能会觉得这就像小孩在幼儿园带小红花一样幼稚。但小孩戴红花高兴不高兴?员工戴红花高兴不高兴?当然高兴!
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想想你每天在朋友圈里发表观点或转发文章,你最希望你的朋友们做什么?点赞??!这就是认可,这是人性的特点。
6 d$ f6 a6 C  V& L( E  H! e
同理,业绩认可,你工作做得好,有成效,也给你积分。员工关怀呢?员工过生日了,他的小孩获奖了,也可以给他个积分?;褂行痛筇?,谁遇到了难题,我们可以在里面悬赏,谁帮助解决了,给帮忙的人积分。

4 u7 X* J1 l- J' W
最后这些积分都可以和员工的福利关联在一起。

# k+ @. l' j1 J1 N5 w
这种方式还可以让你从积分数据上了解到员工是否有流动的意向,从而能够让你早些关注这个员工的改善、提高和指导,防患于未然。

4 K4 I# q& @* T  P1 u! `% Q! D" G
数字化管理没那么复杂。我们需要做的,就是把自己公司认可的东西具象化出来,形成可参照的标准。

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像科勒公司提出4C精神,那就把这种标准放到数据库里,只要有员工发生符合4C精神的行为,就能获得积分。
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' q  B" u/ n$ Q3 r+ E
再比如东阿阿胶提出的10项倡导行为,也可以放在数据库里面,只要符合倡导的行为发生,就给积分。这种方式甚至能代替传统考核。
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小结:做企业看文化,用人看价值观% U1 |; I( c) k" ^# v

0 ]# H" l6 M* ^' O2 d# r3 z
激励员工、认可员工到最后,其实就是挑选和培养符合企业价值观员工的过程。记住一句话,做企业看的是文化,用人是看的是价值观。
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杰克·韦尔奇(GE前CEO)选择接班人的例子也许是我们能够借鉴的。
1 G& o; W3 M. s2 W, u" A6 r5 W
韦尔奇在选接班人时提出一个模型:绩效和价值观用人矩阵。价值观其实就是文化。

* j$ k: h1 L! ~& C; _: X6 z5 V
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绩效好,又接受我价值观的,也就是第二象限,这是我企业所需要的人,要重用;
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绩效不好但认同我价值观的,即第四象限,企业给你第二次机会;
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如果你业绩不好还不接受企业文化,也就是第三象限,这些人要淘汰掉;

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还有一类员工,第一象限,有业绩但不接受价值观,这种人将破坏你的文化,他待在组织的时间越长,对组织的破坏作用越大,这些人也得走。

! ^  o3 g- }( I" y; [
而我们小企业用人往往急功近利,可能会采用第一象限的人,你用了他的能力,如果他德行不好,最后破坏的是你的企业文化。
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如果你非得让我做出选择:德行、能力,用德行,不用能力,就这么简单。

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评分

参与人数 1威望 +5 收起 理由
一朵娇粉嫩的花 + 5 思想深刻,见多识广!

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发表于 2018-7-4 10:23:35 | 只看该作者
好高深的理论,我只想钱

点评

你是个老实人,值得尊重  发表于 2018-7-4 10:44
3#
发表于 2018-7-4 11:07:24 | 只看该作者
作为技术人员,我要的是进步、发挥空间,以及钱
4#
发表于 2018-7-4 11:19:50 | 只看该作者
一水江山JS 发表于 2018-7-4 11:071 Q: y( V4 Q+ z
作为技术人员,我要的是进步、发挥空间,以及钱
2 l$ H# f8 |1 ^2 Z0 l
赞同层主观点,我现在最需要的是积累,差三天入行满一年, E2 i5 y2 I- f4 A- H1 K! l( z+ c
5#
发表于 2018-7-4 11:34:52 | 只看该作者
可以年底跟老板谈工资
6#
发表于 2018-7-4 11:52:44 | 只看该作者
唉,老板只要结果,员工只要钱
7#
发表于 2018-7-4 12:08:16 | 只看该作者
有啥用,说的一套做的一套。先把员工的待遇按劳动法解决了再说员工的事。自己本是一头狼,还整天评论哪只羊吃的草多了长肉慢。
8#
发表于 2018-7-4 12:42:14 | 只看该作者
对于国内来说,就是工资太低,扯那些屁玩意没用。
9#
发表于 2018-7-4 14:42:25 | 只看该作者
说的很好,理论上解决了我的困惑
9 i" ^4 o6 K0 K: v* o: J# S/ c/ J# `! H7 ]6 E
也许我又该换工作了
10#
发表于 2018-7-4 15:27:01 | 只看该作者
人才是要用钱砸出来的。。。。
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